整装转型面临哪些难题？中国整装私董会和诺贝尔瓷砖邀你一起来星杰装饰聊一聊
整装私董会走进名企第四站——星杰装饰
主题：转型整装运营的辨证思维
活动时间：12月8日下午14:00 — 18:00
地点：上海市浦东新区北艾路1766号12楼
联合主办：中国整装研究院、网易家居
战略支持：诺贝尔瓷砖
支持单位：中国装饰工程联盟、中国家装界精英汇、家装下午茶
指导单位：中产联整装分会、上海市室内装饰行业协会
传统家装公司可以单独开辟整装运营的市场，用新的团队来运营管理整装业务。但是，不管其整装业务发展如何，传统家装公司最终必须面临这样的挑战：如何变革自己的传统家装业务？
我们在前面几篇文章中分析了有关整装对中高端家装以及对高端家装的影响，得到的结论是：整装将在很大程度上影响到中高端家装乃至高端家装的未来发展。中高端家装未来很可能是大面积地采用整装运营的模式，而高端家装的一部分，也会采用标准化整装运营模式。
原因实际上非常简单：整装运营不只是标准化的家装运营模式，而是代表了家装服务更好的用户体验和更高的运营效率。
那么，传统家装业务转型整装运营的关键难题是什么呢？又应该如何来解决呢？
1.思想观念的改变
传统家装业务转型的关键，首先还是传统观念的转变。
这个传统观念的一个重要内容，就是满足个性化家装消费需求的传统理念。家装经营从一开始，就是在满足家装消费者个性化需求的大旗下发展的，所以这个观念已经深入人心。即使看到整装运营蓬勃发展，很多人还是在自我安慰：整装只是满足刚性需求，大多数家装消费者还是需要个性化的家装服务。
所以我们看到，即使是做整装，还有很多家装公司在把能够提供更多个性化选择当作是整装运营的核心竞争力。
所以说，满足个性化需求的传统观念不改变，整装运营就不能很好地展开。
对这个传统思想观念的改变，首先必须是家装公司领导人的思想改变。或许，这是一个非常缓慢的过程，更多应该是在”见到才会认识到“的逻辑驱动下，逐步改变自己的传统思想理念。然而，这个缓慢改变的过程是极其危险的，因为如果领导人的思想总是比行业发展慢了半拍，企业非常容易被行业发展所淘汰。
这一点，应该引起所有传统家装公司的高度关注。应该说，企业领导人的传统观念不改变，整装发展基本就没有希望。因为在标准化的整装发展道路上，即使迈出了步子，也会不断地折回到老路上去。
除此之外，我们需要在公司范围内持之以恒地进行整装运营思想理念的教育与灌输，改变企业各个工种的员工，特别是各分公司及各部门的领导人， 正确认识家装消费者“装修一个家”的基本需求以及整装发展的内在商业逻辑，不断纠正和克服传统满足个性化需求的经营理念，加深对标准化整装产品运营商业逻辑的正确认识。
另一个与此相关的传统家装经营理念是：家装运营的核心竞争力是服务。
个性化服务是与满足个性化消费需求的理念紧密相连的。因为是满足个性化需求，所以就必须采用个性化服务的家装运营模式，因而服务也就成为核心竞争力。
但是标准化的整装运营是产品运营逻辑，其核心竞争力，必须落实在整装产品上。差异化的整装产品才可能成为整装运营的核心竞争力。
2.业务流程的改变
整装运营是标准化的产品运营逻辑，所以需要与传统家装服务完全不一样的业务流程。
首先，整装业务流程中最显著的不同，在于整装产品的设计。与传统家装设计相比，虽然都是家装设计，但却属于不同的范畴。整装产品设计更应该被看作是产品的研发设计，必须遵循产品研发的基本原则。
我们看到，标准化的整装产品设计，设计师有一种打造产品性价比的倾向，尽可能地减少不必要的装饰内容，从而使得整装产品的价值最大化。但是在一对一的家装设计中，设计师却有着尽可能增加客单值的倾向，会尽可能多地向消费者推荐一些不必要的家装服务内容，而且还心安理得，因为最后的决定都是消费者自己做出的。
很明显，整装产品的设计更多从家装消费者的需求出发来考量，从而价值更大，竞争力也更强。
当整装产品设计完成后，传统家装业务流程中的设计功能就被大大削弱了，与消费者的沟通也简单了许多。最纯粹的情况，就是“我就要这一套设计，90 平米的房子，多少钱？”所谓像卖汽车那样卖装修的理想状态，就是这样实现的。
整装产品供应链的组织和运营，也成为家装公司运营中的重中之重，因为供应链运营管理效率，不但决定了整装产品的差异化特性，而且更重要的是还决定了整装产品的价格。而家装材料的组织功能，在传统家装运营中是不存在的或者是很弱的。
标准化的整装运营也在改变着施工交付的业务流程。因为是标准化整装产品的安装，因而传统家装复杂的施工交付流程就能够比较好地得到简化和改善，不但大大提高施工交付的效率，而且还能够促进施工交付质量。
总之，整装运营是与传统家装运营有着不一样的业务流程，需要我们根据整装标准化产品运营的特点，来及时进行业务流程再造，否则就很容易走回到传统家装运营的老路上去。
3.组织结构的改变
整装运营的组织结构，也和传统家装运营的组织结构有着本质的差异。
首先，整装产品研发部门，将成为整装运营的重中之重，因为整装运营的核心竞争力，就来自差异化的整装产品。
整装产品研发部门，不再是一对一家装设计，而是在对家装消费需求的持续关注和洞察的条件下，对整装产品持续不断的迭代研发。
整装产品设计的一个显著结果，就是传统家装设计部门的功能被大大削弱了，一线设计师的能力结构也发生明显的改变，从重设计能力转向重沟通营销能力，使得设计师更应该成为前端的营销人员。
供应链部门是整装运营另一个重要的组织功能。值得特别注意的是，整装运营不仅仅是一种家装运营模式，而更重要的是一种新型的家装材料要素的组织形式。
传统家装运营也有材料经营，甚至品牌更多SKU也更多。但是整装供应链的经营模式与传统家装的材料组织是不相同的。即使是现阶段整装运营还在很大程度上依赖传统家装材料经销体系来支持，但是从组织功能上看，两者是不相同的。其中的一个最显著的差异，就是整装供应链运营，更多在于家装材料的多品类集成经营，而传统家装公司的材料经营，更大程度上只不过是传统家装材料单品类经营模式的延伸 —— 把单品类品牌专卖柜搬进家装公司的展厅。
整装供应链的运营是家装材料多品类集成经营。与传统家装材料单品类经营模式相比，它具有更高的运营效率，并且也通过整装运营，给消费者带去更好的用户体验（其中包括更低的家装消费成本）。
施工交付的组织目前还没有全面展开，但是整装发展将会促进施工组织形式的变革。一方面是整装运营的规模化以及市场拓展的需求，传统工长承包制的施工交付管理模式已经不再适用，二是整装运营也使得施工交付趋向简单化和标准化，从而使得施工交付组织创新成为可能。
4.组织能力的提升
整装运营更注重家装公司的组织能力。
最重要的是家装材料的多品类集成组织能力，这是有别于传统家装运营能力的一种新的组织能力，而且是要超越传统家装材料单品类经营模式的组织能力。
整装运营所表现出来的，不只是一种家装运营模式，更重要的是一种新型的家装材料的经营组织模式。换句话说，未来家装材料的经营，主要是通过整装运营来实现的。这就要求家装公司在整装运营中，不断提升自己的家装材料多品类集成的组织能力，努力实现整个家装材料由传统单品类经营模式向多品类集成经营模式的转变。
其次，整装的规模化运营，要求家装公司能够在更大的规模上有效组织施工交付。这是施工交付组织努力的提升。当然，这样的施工交付组织能力的提升，可能在很大程度上还依赖于施工交付组织形式的创新。
再次，标准化的整装运营让更多家装公司重新燃起百亿的梦想，因为标准化的整装运营有利于市场拓展，在更多更大的区域拓展自己的整装业务。这也要求家装公司在规模化的市场拓展中具有很强的组织运营能力，对各地的分公司运营有着有效的组织管理。
整装运营组织能力的提升，在很大程度上离不开数字化信息系统的建设。我们又称之为整装运营的数字化新基建。
5.企业进化过程的把握
最后一点是对家装公司整装转型发展节奏的把控，当然不能太慢，落后于行业的发展。但同时又不能太快，欲速则不达。
当前行业变革，特别是整装发展，出现这样一个关键的状态，就是整装运营这一新型的家装要素组织形式，却是需要得到传统家装要素组织形式的支持，离开了传统家装要素组织形式还真的很难发展。
举例来说，整装运营是家装材料的多品类集成经营模式，是对家装材料传统单品类经营模式的否定。但是我们看到，目前很多整装运营，却是要依赖当地经销商的服务，而不是摆脱传统家装材料经销商直接与家装材料企业打交道。
再比如，整装运营是标准化的产品运营，但是目前在整装运营中，我们却不得不考虑个性化需求的问题，甚至还在把满足个性化需求当作是整装运营现阶段的核心竞争力。
变革与传统，原本是相互对立的，却在整装运营发展中成了相互依赖。
这就需要我们用辨证的思维来处理这其中的诸多矛盾，在依赖中发展，并通过发展来逐渐减少对传统的依赖。
整装运营就是在变革与传统这种辩证统一的关系中逐渐进化的。我们需要充分把握好整装发展的节奏，慢不得，但也急不得。
（文唐人）
（2）供应链企业如何与装企相互赋能，合作共赢？
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