家装企业由于重服务的属性，所以其竞争地域一直以来均是以本地化为主，即使早期有进行异地扩张的家装企业，但基本上在参与本地竞争时的优势并不明显。这个时期本地化竞争是主导形态，竞争更多的是围绕获单能力和做单能力。这是家装企业的传统竞争格局。
随着市场本身的发展，家装企业自身也在进化，本地化竞争依旧是主流，同时一部分家装企业由于自身经营能力强而逐渐脱颖而出，成为本地的头部家装企业，开始对家装企业的经营模式有清晰的理解。这部分家装企业在本地市场优势明显，并且开始向外征程，开启异地扩张，同时能够在异地与当地家装企业分庭抗礼。这个过程中，对于扩张的家装企业而言，有输有赢，有进入有退出，也不断有新家装企业的冒出。这也标志着家装企业竞争的一次新格局。
头部装企的扩张周期 五年来，中国家装行业又进入了一轮全新的竞争发展周期，这一轮周期体现出了3个显著的特性：
第一是区域头部家装企业的地位愈发稳固，尤其以刚需为主导的大众市场（性价比市场）。 这在全国各区域、各个级别的城市均显示出了此种特性，家装企业在各地的发源地市场，经过多轮的市场残酷竞争和时间周期的沉淀，均已经形成了本地化的头部梯队企业。在规模越大的城市，如一线城市中的直辖市、省会级城市、经济发达地级市等，头部数量相对越多，呈现出一种动态竞争平衡的状态，考验企业竞争能力的是“不出错”，一旦出错就有掉队的风险。随着城市规模和等级的下降，头部数量逐级下降，并呈现出单一城市的单极头部现象，这种头部在当地市场必定是以大众刚需市场为主导。 第二是头部家装企业呈现出市场纵深和扩张的进一步态势。 一方面头部企业考虑如何进一步做透本地市场，扩大市场占有率，比如上海的尚海整装，近年来一直在上海地区进行同城扩张，预计将达到30家。另一方面，头部企业均在开展异地扩张，以自己的本地化市场为原点，逐渐向外辐射和扩张。比如由浙江发迹向华东地区扩张的圣都家装等均是此种扩张模式。同时高端市场为目标的尚层别墅装饰则严格按照城市GDP水平来进行全国扩张。
巩固和扩大 从中，我们可以看出，头部家装企业在此新一轮的周期中，进入到了扩张周期，而各地的二梯队、三梯队等中小型装企则进入到了收缩周期。尚海整装、圣都家装等都在扩张的过程中对本地化的中小装企创始人及核心团队进行整合和吸收。由此可以分析得出，头部家装企业市场增量的核心来自于对市场的整合、兼并，以及中小装企的退出等。
基于此得出的关键趋势和判断：已经成为区域领先的装企需要进一步巩固和扩大胜利战果。 巩固意味着，要加深护城河。一方面是品牌护城河，让自身品牌成为当地市场消费者的首选品牌、必选品牌，甚至是唯一选择品牌；另一方面是提高产品竞争力，从方案本身、价格本身、服务本身出发全面提高。 扩大意味着，要求市场占有率。要在本地市场求得更高级别的战果，要在自身擅长的市场领域做到没有挑战者。 构建差异化的独特价值 那么对于二梯队、三梯队的家装企业，在竞争中就没有机会了吗？当然绝不是这样。头部家装企业之所以被称之为头部，其核心衡量标准其实是营收规模。营收规模和什么有关，必然是装修单数和装修金额的乘积关，这也就意味着头部家装企业的核心市场是大众市场，也就是性价比市场。目前在头部装企蓬勃发展的道路上，整合兼并吃掉的也正是这个部分的二梯队、三梯队和散兵游勇的家装企业。
那么，市场天然是分层次的，必然有头部家装企业能力覆盖不到的市场，这就是全新的机会，这对于仍在参与竞争的家装企业而言，最核心和重要的就是建立自己独特的差异化竞争壁垒，提供自身独特价值。
基于装修的建材家居家电软装领域，每年少说3万亿，家装作为零售、服务于一体的商业模式，其整体市场份额在显著提升，那么就留下了巨大的空间供各类型家装企业在其中腾挪发展和提升。
文：远咨询程守真、家装下午茶许春阳
家装企业由于重服务的属性，所以其竞争地域一直以来均是以本地化为主，即使早期有进行异地扩张的家装企业，但基本上在参与本地竞争时的优势并不明显。这个时期本地化竞争是主导形态，竞争更多的是围绕获单能力和做单能力。这是家装企业的传统竞争格局。
随着市场本身的发展，家装企业自身也在进化，本地化竞争依旧是主流，同时一部分家装企业由于自身经营能力强而逐渐脱颖而出，成为本地的头部家装企业，开始对家装企业的经营模式有清晰的理解。这部分家装企业在本地市场优势明显，并且开始向外征程，开启异地扩张，同时能够在异地与当地家装企业分庭抗礼。这个过程中，对于扩张的家装企业而言，有输有赢，有进入有退出，也不断有新家装企业的冒出。这也标志着家装企业竞争的一次新格局。
头部装企的扩张周期 五年来，中国家装行业又进入了一轮全新的竞争发展周期，这一轮周期体现出了3个显著的特性：
第一是区域头部家装企业的地位愈发稳固，尤其以刚需为主导的大众市场（性价比市场）。 这在全国各区域、各个级别的城市均显示出了此种特性，家装企业在各地的发源地市场，经过多轮的市场残酷竞争和时间周期的沉淀，均已经形成了本地化的头部梯队企业。在规模越大的城市，如一线城市中的直辖市、省会级城市、经济发达地级市等，头部数量相对越多，呈现出一种动态竞争平衡的状态，考验企业竞争能力的是“不出错”，一旦出错就有掉队的风险。随着城市规模和等级的下降，头部数量逐级下降，并呈现出单一城市的单极头部现象，这种头部在当地市场必定是以大众刚需市场为主导。 第二是头部家装企业呈现出市场纵深和扩张的进一步态势。 一方面头部企业考虑如何进一步做透本地市场，扩大市场占有率，比如上海的尚海整装，近年来一直在上海地区进行同城扩张，预计将达到30家。另一方面，头部企业均在开展异地扩张，以自己的本地化市场为原点，逐渐向外辐射和扩张。比如由浙江发迹向华东地区扩张的圣都家装等均是此种扩张模式。同时高端市场为目标的尚层别墅装饰则严格按照城市GDP水平来进行全国扩张。
巩固和扩大 从中，我们可以看出，头部家装企业在此新一轮的周期中，进入到了扩张周期，而各地的二梯队、三梯队等中小型装企则进入到了收缩周期。尚海整装、圣都家装等都在扩张的过程中对本地化的中小装企创始人及核心团队进行整合和吸收。由此可以分析得出，头部家装企业市场增量的核心来自于对市场的整合、兼并，以及中小装企的退出等。
基于此得出的关键趋势和判断：已经成为区域领先的装企需要进一步巩固和扩大胜利战果。 巩固意味着，要加深护城河。一方面是品牌护城河，让自身品牌成为当地市场消费者的首选品牌、必选品牌，甚至是唯一选择品牌；另一方面是提高产品竞争力，从方案本身、价格本身、服务本身出发全面提高。 扩大意味着，要求市场占有率。要在本地市场求得更高级别的战果，要在自身擅长的市场领域做到没有挑战者。 构建差异化的独特价值 那么对于二梯队、三梯队的家装企业，在竞争中就没有机会了吗？当然绝不是这样。头部家装企业之所以被称之为头部，其核心衡量标准其实是营收规模。营收规模和什么有关，必然是装修单数和装修金额的乘积关，这也就意味着头部家装企业的核心市场是大众市场，也就是性价比市场。目前在头部装企蓬勃发展的道路上，整合兼并吃掉的也正是这个部分的二梯队、三梯队和散兵游勇的家装企业。
那么，市场天然是分层次的，必然有头部家装企业能力覆盖不到的市场，这就是全新的机会，这对于仍在参与竞争的家装企业而言，最核心和重要的就是建立自己独特的差异化竞争壁垒，提供自身独特价值。
基于装修的建材家居家电软装领域，每年少说3万亿，家装作为零售、服务于一体的商业模式，其整体市场份额在显著提升，那么就留下了巨大的空间供各类型家装企业在其中腾挪发展和提升。
文：远咨询程守真、家装下午茶许春阳
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