2022家装深度观察NO.6：家装经营的良性循环
文：许春阳、远咨询程守真
家装经营是一件看似简单，实际干起来十分复杂的事。市面上有成千上万家家装公司，相应也就有这么多的老板、高管、管理层、基层员工、工人等等，大家的经营水平是参差不齐的。有人当成一辈子的事业，有人当成一桩生意；有人精耕细作，有人随便做做；有人在意企业的健康长久，爱惜自己的羽毛（品牌、声誉、口碑），有人投机思想主导，准备捞一票就换马甲。这些现象表明，几万亿的家装市场，是一个不折不扣的江湖。我们探讨一下，如何才能真正做好家装的经营，进入良性循环。
好装企的标准
拆解一下基础概念，什么是家装经营？什么又是良性循环？家装经营，简单来说，就是整合合适的资源，帮助消费者改善家庭居住环境，就是让业主住得更好一点，住得更舒适一点，住得更爽一点，住得更有品味一点。人是环境的产物，“家”作为一家人呆的时间非常长的空间环境，重要程度不言而喻。
从这个意义上看，家装真的很重要。良性循环，指的是企业本身的经营质量比较高，产品和服务要让客户感到满意，企业营收和净利润都不错，员工收入福利感受都挺好，利益攸关方都获利，财税合规，企业还有持续发展的战略空间等。我相信，只要是经营装企的老板，都想进入良性循环的理想经营状态。
公司是什么？我比较欣赏马斯克的定义，公司就是一群人聚在一起创造出产品和服务。这群人本领越大，工作越勤奋，凝聚力越强，越爱学习和创新，客户思维越强，那么做出的产品和服务就会越好，越贴近客户的需求。家装公司好不好，首先要看人，究竟是哪些人在干，其次看产品和服务，做得究竟怎么样。
1号位要做好资源精准配置
乒乓球界有一个“六边形战士”的概念，从力量、速度、技巧、发球、防守、经验六个方面，分析各大乒乓选手实力，马龙的边框是全满，能力撑爆“六边形”，被称为“六边形战士”。家装公司要做成“六边形战士”，那难度系数是相当大的，目前市面上肯定还没有出现。我们经营企业，有一个基本前提是资源总是有限的，无法做到面面俱到。
做好家装经营，首先考验的是1号位的资源精准配置能力。企业十分有限的宝贵资源究竟投到哪些领域？老板作为1号位，是非常重要的。因为1号位往往拥有公司核心资源的支配权，这是最为重要的权力。
问题来了，怎么做好资源配称呢？这取决于老板自己的认知，老板是怎么理解家装这件事的，核心在哪里，在哪里发力。定位、管理、团队、产品、营销、商务、设计、交付、服务、……价值链条中的每个点都需要关注。发力营销的，成为了营销型装企；发力设计的，成为了设计型装企；发力交付的，成为了口碑型装企；发力高端定位的，成为了高端装企；发力区域市场精耕的，成为了区域型装企；发力全国市场布局的，成为了全国型装企。不同的选择，造就了不同类型的装企。1号位要持续学习，持续提升自己的认知，保持与时俱进的习惯，这是企业取得核心竞争力的关键。
人才竞争和资源竞争
装企老板的人格魅力，以及塑造出来的企业文化、分配机制等企业软环境，是凝聚优秀人才的关键。装企竞争的实质是人才的竞争。
那么优秀人才为何聚在你身边呢？良禽择木而栖，筑巢方能引凤。假如一家家装公司没有很有本领的人，那竞争优势从何谈起？比尔·盖茨说：“如果把我们公司20个顶尖人才挖走，那么我告诉你，微软会变成一个无足轻重的公司。”从公司的战略定位，到公司的未来发展空间，到公司的氛围，到公司的分配机制等，为优秀人才营造出良好的环境，这是做成事情的基础条件。从人力资源到人力资本，拥有人才就是拥有了竞争的资本。
生意的本质是资源变现。经营好装企，还要时刻关注关键资源体系的建设，装企的核心资源主要指渠道资源（流量、业务资源）、人力资源（各类人才）、产品资源（优质产品供应及配套服务）、店面资源（优质展厅）等。装企的发展水平不同，我们按照经营体量分为了SABCD级装企，不同体量级别的装企，良性循环的内涵是不同的。
SABCD级装企的经营关键点
D级装企经营的良性循环，产值在1000万以内，从竞争策略上保持全面低成本就是最大的优势。公司往往在10人上下，更多的是在10人以内的团队规模。老板本人多为家装专业出身，工程交付口更多，也有设计专业的。用足自己的专业能力，尽心尽力地服务好每一户业主，争取多做口碑回头客。这是对D级装企的建议。
C级装企经营的良性循环，产值在1000万～3000万，需在D级的基础上升级，既要做好基础的交付服务品质，同时要做好营销，做好渠道资源的整合。
B级装企经营的良性循环，产值在3000万～1亿，资源尽量不要发散，避开顶级装企的锋芒，找到自己的栖身之地。比较适合采用聚焦原理，将公司有限的资源聚焦投在一个明确的市场上，做深做透，做成的概率更高。
A级装企经营的良性循环，产值在1亿～10亿，本阶段是非常关键的，已经成长成为家装市场的佼佼者，口袋里的积累也相对雄厚。这个阶段容易在战略范畴犯错，要么太过保守，要么太过冒进。认清自己的资源禀赋是非常重要的，基于对自身的深刻认知，确定企业的战略，这是A级装企经营稳健的基石。
S级装企经营的良性循环，产值超过10亿。本阶段必然遇到了扩张复制的课题，已经不是一城一店的问题，而是多城多店的新格局。S级装企要同步做好管理中台和业务前台的建设和精进。
家装经营进入良性循环，这是一个没有止境的管理课题。管理是第一生产力。管理水平高的装企，经营总是很良性的。
文章来源：公众号「 家装下午茶许春阳 」
文：许春阳、远咨询程守真
家装经营是一件看似简单，实际干起来十分复杂的事。市面上有成千上万家家装公司，相应也就有这么多的老板、高管、管理层、基层员工、工人等等，大家的经营水平是参差不齐的。有人当成一辈子的事业，有人当成一桩生意；有人精耕细作，有人随便做做；有人在意企业的健康长久，爱惜自己的羽毛（品牌、声誉、口碑），有人投机思想主导，准备捞一票就换马甲。这些现象表明，几万亿的家装市场，是一个不折不扣的江湖。我们探讨一下，如何才能真正做好家装的经营，进入良性循环。
好装企的标准
拆解一下基础概念，什么是家装经营？什么又是良性循环？家装经营，简单来说，就是整合合适的资源，帮助消费者改善家庭居住环境，就是让业主住得更好一点，住得更舒适一点，住得更爽一点，住得更有品味一点。人是环境的产物，“家”作为一家人呆的时间非常长的空间环境，重要程度不言而喻。
从这个意义上看，家装真的很重要。良性循环，指的是企业本身的经营质量比较高，产品和服务要让客户感到满意，企业营收和净利润都不错，员工收入福利感受都挺好，利益攸关方都获利，财税合规，企业还有持续发展的战略空间等。我相信，只要是经营装企的老板，都想进入良性循环的理想经营状态。
公司是什么？我比较欣赏马斯克的定义，公司就是一群人聚在一起创造出产品和服务。这群人本领越大，工作越勤奋，凝聚力越强，越爱学习和创新，客户思维越强，那么做出的产品和服务就会越好，越贴近客户的需求。家装公司好不好，首先要看人，究竟是哪些人在干，其次看产品和服务，做得究竟怎么样。
1号位要做好资源精准配置
乒乓球界有一个“六边形战士”的概念，从力量、速度、技巧、发球、防守、经验六个方面，分析各大乒乓选手实力，马龙的边框是全满，能力撑爆“六边形”，被称为“六边形战士”。家装公司要做成“六边形战士”，那难度系数是相当大的，目前市面上肯定还没有出现。我们经营企业，有一个基本前提是资源总是有限的，无法做到面面俱到。
做好家装经营，首先考验的是1号位的资源精准配置能力。企业十分有限的宝贵资源究竟投到哪些领域？老板作为1号位，是非常重要的。因为1号位往往拥有公司核心资源的支配权，这是最为重要的权力。
问题来了，怎么做好资源配称呢？这取决于老板自己的认知，老板是怎么理解家装这件事的，核心在哪里，在哪里发力。定位、管理、团队、产品、营销、商务、设计、交付、服务、……价值链条中的每个点都需要关注。发力营销的，成为了营销型装企；发力设计的，成为了设计型装企；发力交付的，成为了口碑型装企；发力高端定位的，成为了高端装企；发力区域市场精耕的，成为了区域型装企；发力全国市场布局的，成为了全国型装企。不同的选择，造就了不同类型的装企。1号位要持续学习，持续提升自己的认知，保持与时俱进的习惯，这是企业取得核心竞争力的关键。
人才竞争和资源竞争
装企老板的人格魅力，以及塑造出来的企业文化、分配机制等企业软环境，是凝聚优秀人才的关键。装企竞争的实质是人才的竞争。
那么优秀人才为何聚在你身边呢？良禽择木而栖，筑巢方能引凤。假如一家家装公司没有很有本领的人，那竞争优势从何谈起？比尔·盖茨说：“如果把我们公司20个顶尖人才挖走，那么我告诉你，微软会变成一个无足轻重的公司。”从公司的战略定位，到公司的未来发展空间，到公司的氛围，到公司的分配机制等，为优秀人才营造出良好的环境，这是做成事情的基础条件。从人力资源到人力资本，拥有人才就是拥有了竞争的资本。
生意的本质是资源变现。经营好装企，还要时刻关注关键资源体系的建设，装企的核心资源主要指渠道资源（流量、业务资源）、人力资源（各类人才）、产品资源（优质产品供应及配套服务）、店面资源（优质展厅）等。装企的发展水平不同，我们按照经营体量分为了SABCD级装企，不同体量级别的装企，良性循环的内涵是不同的。
SABCD级装企的经营关键点
D级装企经营的良性循环，产值在1000万以内，从竞争策略上保持全面低成本就是最大的优势。公司往往在10人上下，更多的是在10人以内的团队规模。老板本人多为家装专业出身，工程交付口更多，也有设计专业的。用足自己的专业能力，尽心尽力地服务好每一户业主，争取多做口碑回头客。这是对D级装企的建议。
C级装企经营的良性循环，产值在1000万～3000万，需在D级的基础上升级，既要做好基础的交付服务品质，同时要做好营销，做好渠道资源的整合。
B级装企经营的良性循环，产值在3000万～1亿，资源尽量不要发散，避开顶级装企的锋芒，找到自己的栖身之地。比较适合采用聚焦原理，将公司有限的资源聚焦投在一个明确的市场上，做深做透，做成的概率更高。
A级装企经营的良性循环，产值在1亿～10亿，本阶段是非常关键的，已经成长成为家装市场的佼佼者，口袋里的积累也相对雄厚。这个阶段容易在战略范畴犯错，要么太过保守，要么太过冒进。认清自己的资源禀赋是非常重要的，基于对自身的深刻认知，确定企业的战略，这是A级装企经营稳健的基石。
S级装企经营的良性循环，产值超过10亿。本阶段必然遇到了扩张复制的课题，已经不是一城一店的问题，而是多城多店的新格局。S级装企要同步做好管理中台和业务前台的建设和精进。
家装经营进入良性循环，这是一个没有止境的管理课题。管理是第一生产力。管理水平高的装企，经营总是很良性的。
文章来源：公众号「 家装下午茶许春阳 」
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