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互动论坛：全渠道融合是企业经营管理的一次深层次变革

http://www.jiajum.com 2016-03-14 11:35 家居装修设计网

3月11日，2016互联网家盛典在杭州举行。3月11日，“2016互联网家盛典”在阿里巴巴西溪园区盛大开幕。新浪家居作为官方首席战略合作媒体，受邀到场与天猫家装的众位商家探讨“全渠道融合”以及“服务升级”。阿里巴巴副总裁靖捷、天猫家装&汽车事业部总经理微渺等天猫家装相关负责人悉数到场，与天猫家装、天猫电器城、天猫百货的八百余位商家电商负责人共商2016年发展大计。

在主题演讲之后，天猫家装020事业负责人奕尘担任论坛主持，与实创装饰副总裁耿黎明、立邦中国渠道本部及电商总经理何信淦、海信电视电商总经理周胜辉、万和国内营销中心常务副总经理麦春红、金牌厨柜副总裁陆继毅共同探讨“全渠道融合是企业经营管理的一次深层次变革”。

“全渠道融合是企业经营管理的一次深层次变革”互动论坛

以下是论坛实录：

主持人：大家知道正在进行的两会当中，总理工作报告里面特别明确提出，线上、线下加强互动，推动实体商业的转型升级。但是在这样一个转型升级大的时代背景下来，渠道由过去的独立变为融合，消费购物习惯从PC转移，渠道融合不等于叠加，今天在座几位对全渠道领域都有一些见解。全渠道对于整个企业来讲，从一个企业管理组织架构利益系统、IT系统等等一系列深层次的变革，在这样整体升级转型过程当中，遇到很多困难，那么在升级过程当中，什么是最核心的困难，希望能跟我们分享一下。

何信淦：全渠道融合在立邦探讨的过程当中，最大的困难是这一年来尝试线上、线下融合。其中有一个很重要的载体，就是所谓的技术面，关于导购宝的问题，就是工具的问题，其实在立邦公司的渠道上面，早在2011年的时候就开始做电商。第一阶段是做产品，第二阶段是做服务，在O2O服务打通过程当中，没有问题，现在最大问题是工具衔接的问题，幸好天猫在这一块有这个工具，现在慢慢适应这个工具，在学习这个工具。

耿黎明：刚才主持人讲到几个核心点，在全渠道当中，比如IT技术能否跟上，然后各种渠道利益的分配能否做得到，这确实是企业运营当中遇到的实际问题，包括实创从线上、线下有一个厘清概念和理念的过程，到现在做全渠道，认识到全渠道可能是未来的王道。这个当中这些问题都存在，最重要的我个人认为是要解决理念的事情，就是最近3月1日同样也在杭州，非常有幸参与到逍遥子一直在讲的，一直在呼吁，我们在理念上进行改变，我们从里面解读的东西，必须说一定要立刻马上跟那些无线的时代，甚至不惜把整个阿里的数据拿出来给到我们，我们现在912个亿当中有64%来自无线端，商家一定要快速认识无线端，快速还不行，速度一定要跟得上，企业从上到下，从决策端进行执行层面的同事一定要跟得上。

周胜辉：做渠道两个问题，内外部的问题，第二个是试错成本问题。如果做渠道确实很容易破坏他们征地的利益。

陆继毅：外部价值传递更高端的价值储备，外部价值传递更优质的客户体验，这个行业服务模糊，专项仿多，为了保在技术上，制造上还有包括品质上这些优势能够在线上得到展示跟凸显，所以在2015年下半年相继推出透明的严密计价跟行业最高的10年质保，未来想实现在设计在安装上的服务承诺，如果能做到这些东西，做好这些动作做好这些承诺，可以给消费者提供更优质的客户体验来实现外部价值传递的更专业高端储备在消费者心目中一直的认知，说到这里应该说在过去2015年非常感谢天猫的团队，应该说是无私、用心、细致给了我们很多的帮扶，帮助我们实现这些动作，也让我们取得应该说远超于预计的结果，实际做了好多年，到了2014年只在天猫做五六百万，去年能够实现两个多亿，成为天猫橱柜行业的销冠，真的非常感谢天猫团队，回到这个话题，应该说这些动作这些承诺对于品牌商推动意志路径而言，通过行政推导速度太慢，通过互联网发布通过消费者倒逼速度快，但是让潜藏的矛盾迅速激发，对于我们来说最大的障碍不是线上技术跟线下的优势的融合，而是我们的品牌商跟经销商在对于消费者服务上观念的差异，如果过不了观念差异这一关，发展到一定程度就会停滞不前，就会陷入到中等的收入陷阱，但是这个应该说趋势明朗，方向正确，既然是病，越早发现越容易至于，我想现在用的可能比如说观念自上而下的训导，包括自下而上的转型观念习惯然后促成行为。（金牌橱柜副总裁）

麦春红：因为在线下也拥有了过万的渠道商，要解决全渠道首先第一个困难就是一大帮的渠道商他们意识问题，意识就是全渠道一定会去打破原来商业的规则或者市场正常的秩序，在这种前提底下有市场保护有这个意念，全渠道会不会夺了我的饭碗，第二个障碍传统去做电商形成两道产品，两张皮，两支队伍去打市场。能否打造出这样共享的利益分配体系。第三两道产品慢慢融合，最终形成多元化的产品，多元化的产品在价格呈现出来以后一定信息对等，这个对等造成价格的敏感度，如何保障好同样的价格拥有足够线上线下的分配这个空间。

主持人：看到五位嘉宾对全渠道推进过程当中趋势有很多痛点，这些痛点有找到方案，在商家如果已经在推进全渠道策略品牌和企业其实感触一定是相同的，观察到各位所在描述核心的难点和障碍其实有一个最大的问题就是利益分配问题，今天其实注意到来参加这次会议绝大部分还是电商的操盘团队，在这样汇率下面谈全渠道问题，如何去影响的经销商，如何影响老板，做好统一的资源分配，接下来的问题请问一下在原来价值链体系新对比较复杂甚至没那么透明实创装饰的耿黎明，在整个利益方面这个行业到底做了哪些尝试。

耿黎明：线上目前占比越来越高，尤其网络环境比较好的城市，在广州、上海、北京占比非常高，之前当成未来一个方向，甚至唯一的方向，当然目前回归本质，回归渠道融合才有更加的助理，才有今天的论坛才有今天的话题，这个事情确实比较麻烦，所谓传统渠道我现在认为没有什么传统不传统，我认为能带来集客带来流量都是渠道，在某个特定的阶段是厉害的，渠道实际上是效益高，所以我们重视它，在这个过程当中经常有各个渠道之间打架，很少有拧到一股绳事情发生，用尽各种方法也很难，装修行业的线上线下，在装修房子之前马上接到装修公司电话骚扰，到小区里面看到只要给我们逮住，没完没了缠住你，这些客户在天猫上看到产品，又在上面定，接到电话和我们人联络，最后纠缠不清，为了利益很少在一块儿，确实有这一块，但是没有上升到这种高度，但是2016年1月1日，各个渠道做成利润中心，不止只是提供一个客户那么简单，去它那里拿提成，利润中心这个团队对利润负责，我要计算我获得客户的成本，无论是电商还是原来线下的渠道，它提供给需要的部门，所谓需要的部门就是销售部门，需要客户，把这些客户转化成装修的订单，然后当中形成市场买卖关系，最后由市场来决定客户到底是谁，从这里面解决他们之间利润分配的关系，以及非常清晰最后测算到哪些渠道利润高，哪些渠道效率更高，哪些渠道变成了补充的渠道。

主持人：背后每一个企业每一个商家面临自身特点完全不一样，他山之石可以攻玉，我们可以做参考，如何保障全渠道业务如何推进，作为一家跨国企业，另外一种是金牌橱柜，在不同的原有体系，包括渠道体系包括网络，面临全渠道难题的时候，如何调整组织架构使得全渠道更加顺畅？

何信淦：2011年立邦成立电商其实在内部经过一个很大的思想斗争，那个时候所谓的电商到底是自己要卖，刚才有另外老总讲走自己卖另外一套东西，还是跟线下一样，到后来我们决定上面卖的东西跟下面卖的东西是一模一样，也就是说曾经这个平台是在为代理商，线上接好代理，线下去送货做服务，线上接的单线下谁去做你们怎么划算，一直从2007年开始坚持到现在所谓的片区管理制，一个片区只能有一个经销商，然后严格遵照公司给到代理商还有片区的权利和业务，保障代理商在每个片区的利益，希望每一个片区做好责任，一直以来是这样一个理念，到我们线上一成立之后，到线上成为一个1700多个经销商共同的接单平台，共同的一个所谓讲的O2O，我们是统一O，他们是线下1700个O，然后再帮消费者做服务，在渠道融合部分在2007年已经尝试，做这个基本动作，由于基本动作完善后来有电商线上线下融合，不担心所谓渠道冲突的问题。

陆继毅：天猫对于我们而言，不仅只是销货平台，既希望于通过天猫或者互联网家这样变革的机遇能够实现企业的弯道超车，在2015年基础上希望2016年更上一层楼，因此对于组织的架构做了必要的调整，这个调整的方向最主要是想把原来相对区隔的线上跟线下在组织管理的层面进行有效的融合，现在基本是这样，分为三个业务部，主要是从线上的KA，比如天猫，然后赋予移动社交包括线下主动营销为经销商带单，并不是品牌商直接渗透一线账上，是帮助经销商现有环境下输送弹药，对于品牌商而言是推出零售，帮经销商做好服务的工作，另外有一个管理，这个管理部今年加上IT以及客户部，让这个管理部从原有渠道运营管理扩张到现在数据支持，包括客户关系重建，包括信息支持系统，我们目前通过管理部来确保，不管线上零售还是线下零售在命令链上得到畅通。谢谢。

主持人：其实刚才前面聊的话题，无论自己推进当中遇到的困难，利益如何协调，组织如何保障，这个时候站在卖家视角去看如何解决问题，换一个角度看，从消费者角度来看到底为什么做，消费者从原来坐在PC面前，搜索，比价，购物，到今天这种进店端体验式消费，到底有什么样的变化，如果今天我们推行全渠道策略和过去在渠道相对独立情况下，对于消费者的体验和价值链重构到底有哪些核心作用？

周胜辉：我做过两年多线下，然后五年多线上，我觉得这些年用户确实在变，第一老百姓越来越忙，越来越没时间，我们都是大家都很忙。第二是用户越来越钱，购买力越来越强，第三用户购买决策周期越来越短，基于这三个变化推导一下用户需要什么，用户需要更方便买到我的产品，第二个买到品牌品质的产品，不需要动脑筋是否真的，第三个当我需要它的时候需要展现在我的面前，应该像家电产品是强供应链，供应链本身是规模效益，在这样一个前提下，我觉得全渠道运作势在必行。举个例子，前两天听我负责海外的同事讲，英国市场，英国市场没有大家电的连锁，有几千家小店，可能社区小门店，也可能小百货组成行业协会一个联盟向品牌商去采购去谈价格，全国货品协会谈完价格统一，几千个终端直接面向用户。这样基本上可以保证货品是品牌商，二全国价统一的。对于品牌商来讲把生意做出来，对用户来讲更好满足他，尤其像天猫渠道，我负责天猫负责4年时间，天猫是国内最大的流量品牌，还有阿里巴巴菜鸟，菜鸟是目前很有可能最大供应链平台，如果品牌商把体系给用好，我们一直跟天猫跟菜鸟合作比较靠前，无论做三大类整合，现阶段跟菜鸟谈一些深度供应链一些项目，只有把供应链做到规模化，利用菜鸟平台，才能降低成本，只有利用大的平台才能给我赋能。

麦春红：主持人讲到在消费者角度上去理解全渠道，大流量大幅度增长可能性不会很大，像传统渠道所提供线下的体验和感知这种平台会很多，所以在这种流量相互转换当中，让消费者更多全天后，我们的店可能关门，我们互联网电商门店依然在营业，全天后监护产品，另把线上线下所看到的产品能够体验。第二目前状态下没有打通，呈现出来在目前当中，线上线下客单价低的，套餐也是低的，最后形成比较高的客单价，线下有弱点，就是流量小，但是有优点，就是转化率高，这样一个互补，更多是感触上的体验，可以全天后买到家电所需要多样化的需求，同时又可以解决互补性的这种客单价增加，套餐销量的增加，在消费者角度上去理解，从而提升品牌商最终更全更宽广一个消费群体。

主持人：其实回过头来看这个问题，今天无论平台还是商家，今天推行全渠道的策略，核心推动力来源于互联网时代消费习惯的改变，消费者赋权，为消费者思考，如何提供跨渠道跨终端全链路的体验，在这样一个巨大需求推动下面，天猫、阿里作为全球最大的零售平台，各位商家对于我们的要求，我们在这个当中如何去做，如何为你们提供赋能使得可以共同达成这样的远景？

何信淦：真正问题让我大蛮及时，3月3日跟天猫正式“结婚”，属于立邦刷新服务在天猫进行合作，除了卖产品卖服务，正式把服务型产品放到互联网上卖，以前卖产品，这是第一次卖服务。希望天猫给到我们什么帮助，一路走来小二其实真的很辛苦，包括我们，已经互动一年才有“结婚”的可能，谈恋爱谈了一年，要问自己准备好了没有，要卖互联网，到互联网运作服务，把品牌做烂，这个品牌做死了，因为我们准备好了我们敢上，现在敢上来了，当然中间天猫小二真的付出心力，我们传统有传统的思维，天猫小二代表互联网思维，帮助我们回去类目组织的沟通，再到好多部门跨部门结合做这件事情，如果真的要给其他商家建议或者给天猫小二建议，也请小二多多帮忙协助我们这种人回去跟公司的组织看看怎么一起有一个更好的方法，让公司内部更多去理解新的生意模式，也许不是新的，只是说在无线端在互联网时代更注重跟互联网理念结合。

耿黎明：因为今天讲的赋能商家，我感觉是一个暖男的形象，确实给了我们很大的信心，但是要说，如果今天放开说，不是因为下面还有其他的活动，说我们有什么要求，我可能站在这讲一小时也可以，两小时也没有问题。说三点：

1、天猫之所以是天猫，我感觉它其中有一个核心的能力，就是它有大数据，如果能早一点和天猫能在数据open更多一些，我想今天实创在全国30个城市布局发生极大的变化，在这30个当中绝大部分是成功的，也有很多交了很多学费，如果和天猫数据更多的合作，相信格局会变，第一个想法和要求数据更open一些。

2、天猫作为一个大颚技术开发方面非常牛逼，对于上面的中小商家来说这些都可望而不可及，我们行业当中要比客户要好的感觉，传统上只看效果图，作为新的软件但是也很粗糙，作为房地产开发公司来说已经完全不是问题，去年360的角度去看你自己房间的虚拟技术，是房地产开发公司的标准配置，到2016年VR技术成为标配，戴上眼睛可以在自己房间游走。其实的商家很难去实现，第二个要求在技术上给予支持。

3、今天这样的活动，我们几个人不受欢迎的，最受欢迎像奥普的张总，全是干货。我深深的知道最佳实践的重要性，比如华东地区这个公司，合肥公司前年做的很烂很差，可是由于它找了一个对标的公司，就是南京公司离它很近，他们经济分享去年分享169%，意味着一年成长7倍，天猫当中有大量特别厉害的企业希望能够组织这种去学习，同时还可以继续挖掘作为天猫这个平台，还可以继续挖掘不愿意说出来的竞争对手，但是你们知道可以组织相互之间的教学。

谢谢！

周胜辉：讲一点，今天是全渠道的会，全渠道这个事情在阿里集团的牌子来玩不够高，重视程度，倾集团之力做成几个大标杆。

主持人：在家装这个行业重要性和优先级更靠前一些。

周胜辉：也足够。全渠道到底给商家带来什么。第二点讲大数据，讲了很多，天猫以前在外面讲大数据，大数据到底有什么应用价值，如何用能不能讲细一点，我们不会用，我不会用。我相信在座的各位也不会用。

陆继毅：说起商家赋能可能想要的很多，按礼数而言，应该说我们长短都要有，短是短期的收益，长是长期的规划，从短期收益而言希望利用阿里云大数据对于企业的客户进行分析，然后给予更精准的流量的推送，或者说授之以渔，让我们在推广更加有的放矢。第二部分尽管更快实现多方位数字化升级的帮助。在这里先感谢奕尘，感谢天猫。

麦春红：讲三个方面：

第一个赋能基于厂家价格维护上的赋能，全渠道所面临的产品，价格渠道很高，积极帮天猫一起推动厂家。在家电行业当中网商还是不大。

第二个赋能这种教育的赋能，传统的渠道商它并不太明白互联网和电商和天猫平台，真正让他们了解互联网，其实在互联网是推动，共融共生这样团队底下，天猫团队可以帮助工厂，甚至走到一线市场告诉他们让他们拥抱全渠道。

第三个赋能情景上不同，因为企业的帮助，在管产品前企业最大的痛点，产品在消费者使用的场景，到底是什么样的场景，使用场景分析当中其实也花了很多学费，但是效果不是很好，我们总结消费者使用日常过程中是碎片化，天猫这么强大的数据未来商品是大家共享，推动企业在企划当中做很多事情，如果这样做表示感谢。