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多品类集成战略7:高层管理的思想统一 | 7.8中国互联网泛家装论坛

http://www.jiajum.com 2019-07-03 10:14 家居装修设计网

2019年7月8日，泛家装行业知名战略专家唐人，携手中国林业产业联合会整装分会，在中国建博会（广州）召开第四届中国互联网泛家装发展论坛，聚焦多品类集成发展战略。大会希望通过理论的探讨，以及众多优秀企业的实践经验总结，使大家对家居企业的多品类集成发展战略及时间有更加深入的认识和把握，从而促进家居企业的多品类集成战略的发展。论坛由佛山市陶瓷行业协会、壹家荟、家装下午茶、中国装饰工程联盟、中国家装界精英汇、大显智业、定峰汇协办。网易家居作为独家战略合作媒体，将全程深度报道。

多品类集成战略2：用户体验分析 | 7.8中国互联网泛家装论坛

高层管理的思想统一

企业领导的思想认识决定了多品类集成经营发展的方向。但是，多品类集成战略的具体落实，还要靠企业的管理团队，特别是企业的高层管理团队。

虽然大多数家居企业都是企业老板一个人说了算，但是老板的话是否能够执行到位，离不开企业的管理团队对老板意图的理解以及执行战略意图的积极性。

首先一点是，在企业主要领导人看来是企业发展未来的重要战略，到了执行层面可能就只是又一个项目。不同层面对战略理解的不同，也直接导致对战略规划的分解是否到位，对战略规划的执行是否积极主动。

而多品类集成发展战略，可能需要更多战略层面的领悟，以及对未来发展方向的探索。这些方面，企业的管理团队往往在高度上不如企业的主要领导人。

其次是企业战略资源的调动。多品类集成战略，特别是大家居企业实施多品类集成发展，往往需要调动企业内部的各种资源。但是，在传统单品类经营模式下，企业内部是有泾渭分明的职能分工，而且每个人的身上还有很重的KPI考核指标，所以往往对新的多品类集成发展部门的工作，很难谈得上全力支持。如果企业文化不是很强大的情况下，在企业内部的政治纷争中，还可能出现旁观不予支持的，甚至是幸灾乐祸者。

第三是新发展的多品类集成部门与企业传统的单品类经营部门相比较，有着诸多的劣势：规模小、能够利用的资源少、不赚钱反而是亏损......等等，所以如果不是企业上下思想认识统一，新的多品类集成发展部门的成长会遇到很多意想不到的困难。

第四点是，家居企业的多品类集成发展，更应该被看作是企业的又一次创业，特别是需要被看作是打通企业下一个20年发展道路的先锋作战，因而不能按照企业的常规来办事。

往往率先发展多品类集成战略的企业基本上都属于已有建树的企业，甚至很多都已经上市。企业的内部管理应该已经实现了规范化，特别是对财务风险的把控，更是有严格的管理制度。但是新建立的多品类集成部门，更像是一个创业项目，在管理制度规范化的企业内部经营，会遇到很多意想不到的麻烦，很多对大企业来说是必须的管理制度，对一个创业项目来说基本上就是束缚。

所以，如何对待企业内部的创新项目，也需要企业高层有统一的思想认识。

最后，特别是处理多品类集成创新项目与企业原有单品类事业部之间的关系时，企业高层管理之间的思想统一尤其重要。我们在后面会谈到，多品类集成发展应该属于企业战略层面的行动，所以在级别上应该高于现有的单品类经营事业部。

比如我们说到过的设计主导权问题。这时企业内部的部门之间就存在着这样的设计主导权的竞争：究竟是以单品类经营部门的设计为准还是要对多品类家居产品进行集成化设计？这个企业内部的设计主导权之争，可能会在全屋定制向整装发展的过程中显得尤为突出。

为了统一企业高层管理人员对多品类集成发展战略重要性的思想认识，企业领导要与企业高管们多进行沟通，多从战略的高度来探讨企业发展的规划，让企业高管人员从内心接受这场多品类集成的战略变革，并踊跃地参与和支持这场对企业来说可能是生死攸关的战略变革。

另一个重要的途径就是请行业内的专家来企业进行多品类集成战略的演讲，让企业的全体高管人员从理论上更加深入地理解这场变革的战略意义，从方法上更加全面地熟悉和掌握多品类集成发展的落地措施，甚至可以沟通在变革过程中可能遇到的各种困难，从而使得全体高层管理人员对企业的多品类集成战略变革的思想有进一步的统一。

挫折中的坚持

如果要用简单的几点来总结企业的多品类集成战略变革过程，可能这几句老话是最合适的：道路是曲折的，前途是光明的。

或者更加残酷的现实是：多品类集成道路是必须打通的，不管道路有多曲折艰难。而前进的道路一定是曲折的，甚至比你想象的还要艰难。

我们听到关于多品类集成发展战略最多的一句话就是：这么难！怎么可能实现？！

所以，企业在统一思想认识时，尤其要把多品类集成发展的困难讲得更多一点，要使大家对多品类集成发展中困难的认识更加接近现实，要对多品类集成发展的困难有更多的预期。

一般来说，家居企业多品类集成发展的困难可能出现在这样几个方面：

首先是创新业务上的阻碍。多品类集成，无论是对传统单品类经营人员，或是传统家装公司人员来说，都应该是一项新的业务，其中很多环节是前无古人，需要摸着石头过河，有着很多试错的过程，所以遇到挫折是非常正常的。

其次是思想认识上的阻碍。这种思想上的阻碍，特别是在多品类集成创新项目的发展达不成预期目标时就可能开始出现，并且在创新项目连续多年出现亏损时达到顶点。对多品类集成创新项目，我们要有足够的耐心等待它的成功，更要有足够的耐心容忍它的一挫再挫。

第三是创业项目团队的建设。这可能是所有大企业内部创业所遇到的问题。

对家居企业来说，多品类集成的发展，特别是涉及到多品类集成的施工交付，应该是全新的业务，这时就需要引进具有多品类集成经验的个人或者是团队。这就意味着新来的个人或团队与企业原有的企业文化之间的磨合问题。

千万不能小看这种文化之间的磨合。事实上，很多大企业的内部创业项目，就是因为外来的项目负责人或整个外来团队与本企业文化发生的水土不服而失去了成功的机会。

一方面，一般来说企业越大，其内部的文化也越强（这里不去讨论企业内部文化的好坏问题），所以外来的专业人员对企业文化水土不服的概率也越大。另一方面，许多企业简单地认为，创建一个新项目，从其他成功企业挖一个有经验的人来负责运营就可以了，却没有想到新的创业团队需要时间来磨合，其中不仅仅是外来人员与企业原文化之间的磨合，也包括了团队成员之间的磨合。

业务与文化上的磨合都需要时间，这是企业在建立创新业务时经常忽略的。

另外还有一个大企业经常犯的错误是：对创新项目的期望目标很大，所以投入也大，但忽略了一个项目或创新企业应该健康成长的基本规律。目标大，投入也大，所以发展就有急迫性，往往是业务模式还没有想清楚，上百人的团队就已经建成了，这就给发展造成了巨大的压力，于是不合理的发展KPI就出现了。迫于KPI的压力，创业团队不是关注创新项目的体系化建设，而是更多被驱使完成不合理的KPI目标。创业项目的经营越发偏离正确的发展轨道，并导致大量的优秀员工的流失和巨额的亏损。

总之，那种认为只要开始多品类集成，企业就能够走上一条康庄大道的思想是不切实际的。在新的多品类集成业务发展过程中，一定会遇到这样或那样的挫折，甚至是巨大的失败。这些都是创业道路上的自然现象，但是对于一个已经成功的企业来说，却可能不能容忍这样的挫折。这可能也是一些企业在创新项目上浅尝辄止的主要原因。

前途是光明的，道路是曲折的。在多品类集成发展的道路上，不管我们做了多少战略上和思想上的准备，我们依然还会遇到没有想到的困难和障碍，所以我们要有坚定的态度，要有百折不饶的坚强意志，带领团队坚定地向前发展。

多品类集成发展是企业的一场意义重大却又困难重重的物种进化，我们需要有充分的思想准备。

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主题：多品类集成发展战略

主办：中国建博会（广州）、泛家装战略研究院

支持：中国林业产业联合会整装分会

协办：佛山市陶瓷行业协会、壹家荟、家装下午茶、中国装饰工程联盟、中国家装界精英汇、大显智业、定峰汇

独家战略合作：网易家居

媒体合作：美国《今日家具》中文版、《中国林业产业》杂志、泛家居网、一点资讯、《华东家具》、《陶卫商讯》、家具迷、麦存资讯、家居网链、触电新闻

时间：2019年7月8日下午1：30 - 5：00

地点：中国建博会（广州）- 保利世贸博览馆多功能厅（一楼夹层）