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金牌厨柜李邹建：通过激励和赋能打造全面的人才培养体系

http://www.jiajum.com 2019-09-17 17:54 家居装修设计网

金牌厨柜占地2400平米的内容工场，外面大厅正在举办“山海经”设计力量设计论坛，我们在旁边的贵宾室采访了金牌厨柜人力资源总监李邹建。李总说，他是去年4月份加入金牌厨柜，在此之前，在上海晨光文具工作了多年，因为家在福建，2017年回到厦门，和金牌厨柜接触后，深感企业深厚的文化底蕴与广阔的发展前景，于是选择加入金牌。

诞生于1999年的金牌厨柜，在二位创始人温建怀和潘孝贞的带领下（既是初中同学、又是事业上的合作伙伴）已发展成为定制家居行业中最具影响力的主力军。前18年专注做厨柜，近几年开始涉足衣柜、木门、云整装和智能家居等领域。集团总裁潘孝贞曾在接受媒体采访时说过：十几年如一日专注在一件事情上，踏实担当。公司下一个20年的目标是发力大家居生态圈，发挥规模优势、品牌优势、技术优势，铸百年品牌，赢千亿梦想。

而完成这些梦想，人才是关键！

打造全面的人才梯队建设

福建的很多企业说人才难找、难留，尤其是吸引不了北上广深的人才来厦门。在李邹建看来，好的人才首先要看企业怎么定义，对人才的定义要有清晰的标准。第二就是对于人才的信誉，要有清晰的判断。企业能提供多大的事业发展平台、薪酬待遇给到员工，在员工的激励和保留上，都有哪些举措。公司的价值观员工是否认同。有了一致的使命感和责任心，再匹配相应的与市场上有竞争力的薪酬待遇，人才不会难找。

李总指出，企业的发展一般依赖3个引擎：市场驱动、创新驱动、人才驱动。当在市场驱动引擎乏力的情况下，大部份的企业会把关注点放到创新驱动上，但创新驱动本质还是人才驱动，也就是人才的发现和培养。金牌厨柜在人才的职业发展规划上采取两条主线，一条就是我们所说的干部管理，针对管理人员，我们按阶梯来管培养，从业务型干部到管理型干部，再到经营型干部，最后到领导型干部。我们又把干部队伍分成四级三梯队，对于基层后备干部的培养称为“种子计划”，中层后备干部的培养叫“优才计划”，高层干部的培养称为“栋梁计划”。在专业人才方面，公司每年进行专家评选，根据他在专业技术的贡献，完成专项工作的积分，他的工作潜力、潜质，评定“内部专家”等级，并配比相应的教育补贴，还有外部学习、专项激励等等，这个是人才培养的两条主线。

企业文化的高度认同

金牌厨柜从去年开始，陆续引起高阶职业经理人。对于民营企业来说，空降的职业经理人，很难融入根深蒂固的企业文化。李邹建说，他加入金牌厨柜已一年多，身边也有不少同期加入的伙伴，并没有太多不适应的情况。所谓的无法融入企业文化，并不是能力上的不适应，更多的是对企业文化的认同。金牌厨柜在企业文化建设上，就做了一个特别好的动作。去年联合华夏基石进行系统性的合作，主要有两个内容，一方面是上面提到的干部梯队、干部队伍的建设，另一块内容是企业文化的梳理和系统的搭建。这个项目也从另外一个角度来说解决了新人融合的问题。这个项目有三个很大的特点，第一是双方的高层高度重视。项目在推进过程中举行了大量的培训，研讨会，每一次温建怀董事长都会亲自出席，而华夏基石的董事长彭剑锋，为了配合项目推动，已经四次来到金牌。只有高层的重视，项目才能顺利落地。第二，这个项目历时八个月，我们是采取“共识营“的形式，也就是全员参与，高度重视，在项目设计上，让大家参与到整个项目的成果输出中来。通过项目的融入与推进，增强大家的参与感和认同感。第三，设计跟落地相互促进，在设计的过程中同步落地，在落地的时候，通过发现的问题，或者展现出来的机会点，反馈回来，再对我们原来设计内容进行优化。通过一系列的沟通与研讨，最后产生出金牌人的共同纲领——《金牌之道》。所以不管是老员工还是新加入的伙伴，大家对金牌企业文化的认同度还是非常高的。

金牌大学，带领加盟商一起成长

金牌大学是2012年成立的，今年刚举办七周年的周年庆。金牌大学是潘孝贞总裁亲自挂帅，担任校长。在组织架构上，李邹建担任执行校长，由学习培训部来管理日常运营，下设各二级学院和区域分院，三驾马车同步拉动学习。培训部负责课程的设计，讲师体系的设计以及运营管理体系的设计和管理。各二级学院负责专业模块的设计，目前有生产学院、设计学院，营销学院，他们负责专业领域内的课程培训和组织管理、课程研究。区域分院我们也叫营销分院，把营销体系在全国各地优秀加盟商拉进来，分省级分院，市级分院和县级分院，按照加盟商的市场规模、市场运作，团队管理、运营能力来设计，目的是让全国各地的加盟商可以找到对应的标杆学习，交流经验，从优秀的大商的标杆来培养和拉动新进来的新商，通过案例的学习，让加盟商有所收获，让他们培养更好的人才，与金牌厨柜总部共同成长，壮大。

其次，金牌大学还有几个特点，上下结合，内外结合，还有就是软硬件结合。除了线下的课程以外，从前年开始跟网龙合作，我们有一个“金牌E学”的线上学习平台，通过线上、线下相结合的模式来系统的学习，让各级员工有相应的学习课程。而内外结合不仅做大量的内部培训，我们有一百多人内部讲师队伍，同时也会聘请外部高校院校的老师、教授或行业大咖来金牌大学上课。比如今年，我们就聘请过华为干部管理学院的院长、中欧商学院知名的教授来给大家做理念的提升和知识的传递。同时，我们在跟福建农林大学，南京农林大学成立了产学研联盟的同时，还跟南洋学院成立金牌家居学院，为我们的终端门店输出设计和销售人才。针对中高层干部，我们定期会输送到外部的商学院参加专业管理课程学习。以上这些都是软件方面的行为。在硬件投入上，新建的一栋金牌大学，年底可以投入使用，一层是学习室、教研室，二楼是产品体验区，三楼有教工餐厅，四楼是住宿，这个是很完整的小型商学院，最大的教室可以容纳300多人。所以，金牌大学的投入，在福建省的这些企业里面，在软硬件设施上算是走到前面的。

留住人才，激发组织活力

为了更好的激励人才，留住人才，李总说，传统的企业无非就是三个手段，万变不离其宗，事业留人，待遇留人和感情留人。先讲待遇，首先物质是基础，金牌厨柜大多数的中高层管理者，都参与了公司的股权激励计划；其次是上面提到的优才种子，也就是后备梯队，我们设了学习津贴，这个在人力资源体系的梳理过程中也是很重要的一点，业务端员工的绩效也可以在薪资上得到及时的体现。同时，每年我们都会结合外部的市场环境，公司自身的增长、个人的能力，做薪资调整。事业留人，在公司的使命、愿景和价值观上，让员工有更强的凝聚力，有共同奋斗的目标，而且有很强的意愿，同时能清晰看到未来的职业发展方向。我们的干部管理学院叫奋斗者学院，这个学院承载着所有干部的选拔，培养，任免。通过与华夏基石的合作，我们梳理出了金牌之道，把干部队伍的思想、行为，最终的业绩表现呈现出来，这个就把员工和企业的成长很好的结合了起来。最后就是感情留人，金牌厨柜的老员工应该能深刻的体会到，温董和潘总一直在倡导“奋斗者文化”的同时，我们还有两个子文化，一个是家文化，一个是健康文化，倡导集体奋斗，健康奋斗。在家文化方面，不同司龄的员工，我们称为“年轮”文化，满一定的司龄，会发不同戒指，满三年发金戒指，十年的员工，发一个31.8克的金牌；随后15年、20年，都会有不同身份上的认同。在内部，我们还有各类的俱乐部组织，来丰富员工的业余生活。另外我们也由工会主导成立了创始人基金，在员工的帮助和关怀方面，员工有大病或者困难救助的需求，我们也会有相应的资金和机制的保障和支持。像刚刚过去的暑假期间，我们做了暑假班，员工的孩子暑假没地方去，可以来公司，有专人照顾，即安全又能兼顾工作。点点滴滴的倾注，在工作以外，更加关注员工的生活，关注员工的身心健康。