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答飞所问|大角鹿见证了我的成长过程期待与企业

http://www.jiajum.com 2020-06-24 19:00 家居装修设计网

这期的主人公李李总虽然很年轻，但却在北京家居圈摸爬滚打了21年。

下面本文将通过三个篇章，来为大家展现大角鹿的故事。

1、21年“蓝景老兵”的新征程

2、新形势下的老牌家居卖场

3、师徒传承中的顺势而变

21年“蓝景老兵”的新征程

魏晓飞：您从基层一步一步走到了总经理的位置。现在回头看这二十余年的发展变迁，您是不是也感慨良多呢？

李李：无论是对企业还是对个人来说，二十年的时间都不算短。从一开始接触物业管理到08年到家装公司，10年到当时的丽泽分店主抓管理接受历练，之后回到商场有幸给尹总担任助理，在尹总的身边学到了很多东西，这有赖尹总的指导和栽培，我很幸运地走到了今天，可以说这是我成长的二十年。

魏晓飞：其实20年前，北京才刚开始有卖场的概念和逻辑。从那开始，不管是从档次、定位、还是在行业中的影响力，一直都是佼佼者的状态。那20年来，屹立不倒的秘诀是什么呢？

李李：我觉得主要还是两个方面吧!

一方面是固本，这个本是作为一个家居商该有的诚信和服务，20多年坚持下来就自然的转换成了消费者和厂商们的信任，也让企业树立了良好的口碑。

另一方面是深耕，针对客群定位和特点，提供更为精细的服务。从北京这个角度来讲，行政区域大，房地产结构多样，消费需求和特点有着明显差异。深耕自己的服务客群，挖掘消费者更深层次的家居需求，在这个服务体系里做深、做细、做强，在保证服务质量的同时，不断把服务方式做创新、做提升，才能赢得顾客的满意。

魏晓飞：纵观北京家居卖场的发展历史，大家都曾经尝试过开拓外埠市场。那在今天思路下，会不会尝试向外扩店呢？

李李：新房市场逐渐向北京周边的远郊区县外移，随之而来的，也会有新的产业和人口进入这些地区，实现产城一体化，出现新的市场机遇。如果有合适的市场形成，很愿意去尝试。

但是在计划外埠扩张之前，我们首先要确保，卖场这个平台能够为厂商提升品牌效益和经济效益，实现共赢。如果满足条件的市场形成，走出这一步。

魏晓飞：在这样的市场环境下，会不会因为满租的状态而安于现状，最终落后于行业的发展呢？

李李：确实，多年来并没有进行过大规模的品牌调整，但是这并不意味着会因此而固步自封。首先，我们从03年开始推行《标准准入制度》，通过这个制度，对入驻企业进行验厂验店，严格把控品牌质量。

同时，还有末位淘汰的制度，这个末位分为几种，对销售、服务、投诉等因素进行综合排名，末位淘汰。通过这个制度，可以很好的辨识企业的发展能力和发展空间，并通过不断地更新换代保持商场的活力。其实，我觉得更新换代并不意味着大规模大批量的替换，而应该是在保留原有优质品牌的基础上，循序渐进地更迭。

另一方面，的品牌更替虽不那么明显，但是各个品牌的产品更迭和店面装修都保持在一个较高的频次上，这也在一定程度上保持了企业的新鲜面貌。

新形势下的老牌家居卖场

魏晓飞：现在业内都在说市场不好，很多企业怨声载道。那相较过往几年，今年的状况如何？

李李：目前数据来统计，家具确实有小幅的下滑，建材部分则稳中有升，所以从整体的经营角度来看，上半年存在一定的下滑，但是综合七八月份的数据来看，相较往年我们还是处在一个相对稳定的状态，销售数据也基本持平。

魏晓飞：近两年来，在家居行业掀起了两股风潮。一个是大店，一个是定制家居。首先说大店模式，我相信肯定已经有品牌跟您讲过开大店的想法，那对此您怎么看？

李李：其实大店模式主要有品牌企业开大店、经销商代理企业开大店等几种方式。开大店的真的不多，有些品牌的店铺面积已经达到了大店的标准，比如天坛、光明、华日、意风等等。但是他们更多的选择是去做一些更精细化的运营，比如按照产品风格和产品特点来做针对性的店面布局和调整。

我觉得做大店要量力而行，也不能舍本逐末，还是要做自身考量和风险成本评测。很多品牌大店开起来了，但是相应的配套没跟上，就会适得其反。当然也有很多企业做大店以做品牌为主，但我觉得还是要量力而行的。

魏晓飞：下面我们说说定制家居的问题，从前两年的角度来看，定制确实是很赚钱的。很多企业的利润能达到70%左右，但是随即而来的就是价格战。那对于定制家居的这股浪潮，李总怎么看待呢？

李李：定制是满足个性需求，其实不单是家居行业，所有行业都更加重视这个消费痛点。尤其是中小户型逐渐成为市场成交的主力，定制家居热度就更为显著。以服务的客群为例，含盖了周边大量的老房改造和学区房重装用户，在房屋面积不大的情况下，选择定制家居，增加储物空间以提升空间利用率，就是功能性的刚需了。所以的定制品牌销售业绩也是很突出的。

但是对于企业来说，如果一味追求多元化，在原有产业链的基础上想控制更上游，把自己获取的客户资源的能力前置，那就会为企业造成很大的压力。同时，定制家居对服务能力、设计能力、生产能力、对于原料的控制能力方面要求得更高，只有掌握了这些相应的能力，才能真正做好定制。

魏晓飞：北京的三个老牌卖场，先后进入了一个新老交替的阶段，年轻一代的舵手开始接替父辈掌舵企业。李总虽然入行二十多年，但是年龄其实并不大。那在今天这样的市场环境下，作为经验更丰富的年轻一代，李总对新上位的“同行们”有什么建议或者意见呢？

李李：只能说感触吧！首先，我觉得在现在这样的大环境下，无论是二代接班，还是职业经理人接班都面临着强大的压力挑战与无限的机会，这两者其实是并存的。

就我个人而言，我觉得家居行业相对来说还是一个传统行业，是讲服务的，一线的服务和细节还是很重要。无论是为消费者服务，还是为厂商服务，将这一块做到更好是有压力的。同时行业的发展也带来了无限的可能，所以创新和变化的平台和机会也就更大更多。

师徒传承中的顺势而变

魏晓飞：与其它企业父与子的传承不同，您与尹总更像是一种师傅与徒弟的传承。那您是如何评价您师傅的呢？

李李：不能说评价吧，只能说说我心目中的尹总。我觉得尹总是一个性格内敛、胸怀开阔、嗅觉敏锐、十分睿智的人。无论是从经营管理，服务角度，还是从处事态度，尹总对年轻人都起到了很好的传帮带的作用，是榜样，我从心底里感激尹总的扶持和帮助。

走到今天，随着消费升级和产品迭代，产品质量、绿色环保等要求已经变成行业的底线。在这样的大环境下，企业肯定要设定更高的目标去满足需求、适应变化。所以我们在20周年店庆时提出了打造生态化、健康化、智能化家居商业综合体的全新方向。做企业不能墨守成规，必须在动态中寻找最好的平衡点。

魏晓飞：任职总经理两年，这两年如果让你自己打一个分的话你会给自己打多少分。

李李：70分吧。

魏晓飞：那30分丢在哪里了呢？

李李：我觉得团队建设这块是主要的失分项。过去一段时间，更多把精力放在了企业的转型发展上，而没有成体系地推进团队的建设。再就是我觉得我们在整体购物环境提升上还存在差距，毕竟是20多年的老企业了，原来的改造也都是局部的细微的改造，还需要有更多的变化和创新。